Hvor dynamiske og endringsvillige er bibliotekene?

Det stormer forsiktig under den speilblanke UB-overflaten. Årsaken: Etter en lang prosess og utredning om intern omorganisering er det flere og flere av de ansatte som ser behov for at UB som organisasjon må endre seg i takt med tidens skiftende behov og forventninger til våre tjenester. Alle vi ansatte har fått mulighet til å ytre vår mening om en slik prosess. Noen få av de som sendte inn innlegg ønsket å bevare tingenes tilstand. De fleste som hadde gjort seg opp en mening ønsket imidlertid endring, inkludert meg selv. Hovedpoenget er at vi ønsker oss bedre muligheter til samarbeid og kommunikasjon for å kunne yte best mulig service til våre brukere på UiT. For å få til dette synes jeg det er logisk at de som jobber med de samme oppgavene også tilhører samme avdeling og forholder seg til samme leder. Per i dag er vi for eksempel 11 fagansvarlige ved UB, fordelt på 3 avdelinger, med tilhørende avdelingsledere og formelle og uformelle 'fagreferentledere' . Noen av oss treffes av og til på tvers av avdelingene, men andre ser vi bare på julefesten, og knapt nok det. (For de uinnvidde kan jeg nevne at alle tre avdelingene ligger på campus, ikke spesielt mange meter unna hverandre.) Det sier seg selv at dette føles noe arkaisk og ikke spesielt effektivt.

Jeg ser følgende årsaker til at en endring er nødvendig:

Ytre faktorer:

Digitale tilstander:
En svært stor del av våre (økonomiske) ressurser går med til digitale tjenester. Dette kommer til å øke. Det er ingen som helst grunn til å tro at den digitale utviklingen vil snu eller stoppe opp i uoverskuelig framtid. Det er dermed her vi må bruke våre personalressurser. Det er også grunn til å tro at flere av oppgavene vi bedriver i dag vil falle bort med økt digitalisering av tjenester. Her tenker jeg spesielt på oppgaver som har med den trykte boka å gjøre – katalogisering, merking, klassifisering. Nye modeller for bestilling (PDA) vil også kunne forskyve noe av dette arbeidet fra UB til brukeren. Vi må derfor dreie vårt arbeidsfokus til det området som trenger det, altså formidling og administrering av de digitale tjenestene.

Nye undervisningsformer:
I kampen om studentene har fleksibilisering av utdanning seilt opp som et stort satsningsområde ved UiT. Det betyr at UB må sørge for at også studenter som ikke befinner seg på campus skal få et adekvat bibliotektilbud. For å få dette til trenger vi økt kompetanse på nett-pedagogikk og teknologi. Om man i tillegg regner med at flertallet av våre brukere kun benytter seg av våre digitale tjenester, og sjelden eller aldri besøker våre fysiske fasiliteter, krever dette også nytenkning omkring hvordan vi presenterer oss for resten av UiT.

En ny type brukere?
Et absolutt usikkert moment, men vi bruker lite tid på å sette oss inn i brukeratferd. Vi vet lite om hva brukere ønsker av UB og hva de faktisk gjør når de er her. Det vi faktisk kan observere er at det er mye folk på biblioteket, men vi kan ikke si noe om det er UB som lesesal eller UB som PC-stue eller UB som bibliotek som er det viktigste for dem. Vi møter også en generasjon som er vokst opp med Google og som betrakter livet på nett som forholdsvis ‘enkelt’. Er våre nettressurser tilpasset denne brukergruppen. Er vår egen nettside tilpasset UB som mer enn fysiske bygninger? (Svaret er nei!)

Økonomi?
Ingen vil påstå at UBs økonomi i dag legger begrensninger på vår utvikling. Det er imidlertid ikke gitt at vi ikke før eller senere vil måtte leve med reduserte budsjetter. I diskusjonen som da eventuelt følger har UB en jobb å gjøre med å rettferdiggjøre sin eksistens. Hvor godt kjenner UiTs ansatte og studenter våre tjenester? Og hvor godt kjenner UBs ansatte UiT? Begge deler krever betydelig innsats fra vår side. Vi må i mye større grad jobbe med synliggjøring av UB utad i institusjonen, og for å gjøre dette på en god måte må vi ha mye større kunnskap om UiT som institusjon. Flere av oss må følge med på hva som skjer i styrer og utvalg ved UiT, hvilke saker som blir diskutert, hvilke emner som er populære, hvilke strategier som legges og hvilke satsningsområder som planlegges. Skal vi kunne rettferdiggjøre våre forslag til budsjetter må vi kunne overbevise om at UB er en “aktiv samarbeidspartner” på UiT (som det heter i vår visjon). Da må vi framstå som en samlet og kompetent organisasjon.

Indre faktorer:

Ledelse:
Vi har en uryddig ledelsesstruktur med formelle og uformelle småledere på hvert nes med meget variert ansvarsfordeling. Mange ledere betyr vanskeligheter med å oppnå konsensus og det betyr vanskeligheter med å framstå som en samlet organisasjon. Slik det er i dag opererer vi som flere separate enheter. Den noe “byråkratiske” holdningen til forespørsler og initiativ virker også dempende på personalets vilje til prøve nye ting. Dette er et resultat av at mange hoder i flere ledd skal foreta beslutninger på saker som noen ganger kunne vært foretatt på individuelt nivå. Det er også viktig å skille mellom det å lede og det å utføre detalj-jobber. En leder skal sørge for at maskineriet virker og skal ikke selv være maskinen. Når UB skal rekruttere ledere bør det være lederegenskapene/-kompetansen som blir tillagt mest vekt, ikke fagkombinasjonen.

Organsiasjonsstruktur
UBs struktur er mer eller mindre basert på modulene i Bibsys, hvilket sikkert var helt genialt i 1984, men som nå ikke lenger er riktig. Våre avdelinger er basert på fag og ikke funksjon. I en tid da det var sett på som vesentlig å være nær den fysiske boka kunne man til en viss grad forsvare å ha parallelle avdelinger på campus der enkelte faggrupper sto i fokus. I dag er dette lite effektivt og fruktbart og oppleves som mer til hinder for enn oppfordring til utvikling på UB. Det er ingen vesensforskjell i det utlåns-, katalog- eller fagreferentarbeid som utføres i forhold til for eksempel lingvistikk eller biologi, til tross for at fagene og fagkulturene er forskjellige. Det foregår dessuten en god del tverrfaglig og tverrfakultetlig samarbeid som UB som organisasjon ikke er god nok til å håndtere. For å bygge opp merkevaren UB på en helhetlig måte, trenger vi en mer helhetlig struktur, der de som jobber med de samme oppgavene snakker sammen bedre enn i dag, og der ansvar og beslutningsmyndighet er forenklet og tydelig.

Kommunikasjon:
Dagens struktur på UB er dårlig tilrettelagt for god og rask kommunikasjon. Jo flere ledd informasjonen skal gjennom, jo større er sjansen for at vi ender opp med ‘hviskeleken’, altså at det opprinnelige budskapet forvrenges eller i beste fall misforstås. Med et personale som er spredt på 7 forskjellige bygninger burde det for lengst vært diskutert hvordan få til best mulig kommunikasjon. Det er vesentlig å ha som premiss at det ikke skal være nødvendig å være i samme rom som noen for å få fatt i den man trenger å vite. Forbedring av internwebsidene og økt brukt av raske kommunikasjonsformer, for eksempel chat, er ønsket.

Konklusjon:
For å kunne møte disse utfordringene på best mulig måte er det nødvendig at vi foretar visse endringer i vår organisasjonsstruktur. Jeg kan vanskelig se at det å fortsette som før, eventuelt bare med mindre justeringer, vil kunne medføre den styrkingen av UB som vi trenger framover. Jeg ser derfor en funksjonsbasert organisasjon som det beste utgangspunktet for videre arbeid.

Det jeg spesielt håper skal komme ut av denne prosessen er en opprensking i en noe overgrodd organisasjon. På samme måte som man beskjærer bærbusker for å slippe til lys og luft for å fremme vekst og fruktbarhet og hindre soppsykdommer og annet grums, mener jeg man må foreta grep (beskjæringer!) i vår struktur som vil løfte hele organisasjonen.